精细化管理没有什么秘诀

什么是汽车经销商的精细化管理？

王震举了一个简单例子：端一杯水。粗放管理只看结果，杯子端过去放下就行。精细化管理则要关注过程的每一个环节和细节：顾客可能需要喝什么样的饮料，热水、常温水还是冰水，倒好饮料后杯底、杯体是否有水渍，有没有放在顾客最容易拿到的舒服位置，有没有随杯子递上一张纸巾……

广汇十字工作理念中的“认真、用心”已经为精细化管理提供了基本要求和无限空间，“世界上怕就怕认真二字”，只要认真，所有细节都可以被反复雕琢。

王震认为，精细化管理没有什么秘诀，就是把厂家的要求一五一十地、扎扎实实地做到。比如厂家所说的保安的引导、对产品知识的了解、客户的关怀，甚至客户离开的时候要目送客户消失，等等都要做到。

“关键在于执行过程中没有把它一致性地落地。”王震觉得精细化管理其实很简单，厂家已经做了最好的标准，经销商只需要100%执行，再加上科学的考核足矣。

广汇自己开发的KPI核心指标考核系统为这种管理方式提供了工具。传统的经销商管理根据报表，比如2月初看到1月业绩报表，如果发现问题，即使当月做出调整对策并下发，3月才能完整执行，4月初看到效果，一个周期需要小半年时间。

KPI系统简单快速，每天上午10点以后总部就可以看到前一天所有4S店的销量、价格、库存、维修等核心数据，保证管理层在第一时间了解每家单店的实时信息，以便迅速反应、迅速调整。

运用这个系统，集团可以将预算分解到各个单店，每个单店将全年预算分解到季度、月、周。如果超过预算范围，总部就会查找原因。总部及各级管理层每周开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，发出计划指令，再跟踪监控实施情况。

目前，广汇的业务分布于全国20个省市自治区，涉及近40个品牌，拥有近400家4S店、3万多员工，KPI系统为如此庞大的商业网络如何实现信息的上传下达、高效快速的令行禁止提供了管理保障。

在当前的中国汽车业，经销商与厂商关系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。经销商对商务政策、服务流程、神秘采购的抱怨几乎不绝于耳。

广汇是特殊的一个。王震认为“厂商的要求是合理的，而且很细致。有经销商认为不合理是因为以前市场太好，我们过多时间是在走捷径，没有去关注管理和服务。”同样一个品牌，经销商之间、4S店之间的经营差异就是经销商管理水平参差不齐的体现，因为产品、服务标准完全相同，不同的是人。

对厂商要求达不到、达到还是超越决定了经销商的命运。王震给《汽车商业评论》记者例举了一个他考察过的案例：

同一个城市两个不同品牌A与B，A品牌的业绩在全国都远远领先于B品牌，只有在该城市，B品牌远远超过A品牌，原因是该城市B品牌的经销商从起步时就恪守厂商标准，甚至超越厂商标准。

广汇内部就有这样的例子。2009年被广汇并购时，山西必高奔驰店是一个年亏损800万元的烂摊子，到2010年底该店盈利800万元，并在2011年从售后服务满意度全国倒数第一变为全国第一。

山西必高奔驰店是广汇精细化管理效果的典型代表。“一个店总曾对我说，严格执行厂商要求、精细化管理就像生活中的一些好习惯。如果以前从来不刷牙，现在要天天刷牙会觉得很痛苦，但如果养成习惯就没有感觉了，变成一种自然而然的常态。”王震说。