舍得投入打造人才队伍

“如果有一个问题让我晚上睡不着，那就是人才培养。”CEO道出了他认为的企业发展瓶颈。

广汇建立了一套人才储备体系为后续发展蓄力。这个体系要求对每一个关键岗位的重点培养对象确立候补储备，比如4S店总经理的候补储备可以是销售总监、售后总监、市场经理、客服经理等，以此类推。

集团对每一个关键岗位有一套评估工具，人力资源部根据工具培训和考察重点培养对象，其中表现优秀的20%每季度安排培训。

淘汰也是广汇人才制度的一部分，淘汰并非辞退员工，可能是调整岗位与职务。集团副总裁及以下的各级管理层每年会有一定比例的调整，以此促进内部竞争。

广汇各级管理人才中内部培养与外部引进的比例是8:2，王震解释：“我们倾向于自己培养，因为每个企业都有自己的文化，从基层上来的员工更能适应这种文化，更感激企业为他们创造的这种机会，同时员工能清晰看到上升空间，干劲更足。”

广汇兰州鑫通东风日产店“80后”总经理郭发林是这种人才体制下的典型代表。郭大学主修美术教育，选修音乐，毕业后曾做过美术教师。2004年加入广汇旗下的兰州赛驰丰田店，从装潢学徒工做起，一路做到装潢主管、城市展厅经理、本店销售经理、二级店总经理，2011年调任鑫通东风日产店总经理，管理本店加三个直营二级网点176人。

郭发林从美术教师到店总的迅速成长除了自身努力还得益于公司的培养体系。广汇设立了从L1到L4的四级人才培养体系，L1为部门经理级，L2为店面总经理、区域职能部门经理级，L3为区域管店总助、经营副总级，L4为区域老总级。郭参加了从L1到L3的培训，自身努力向上的同时，他还要发掘储备自己的候补干部接受公司培训考核。

广汇兰州鑫通成立于2001年，原本是单店经营，老板的主业是房地产，对汽车经销投入不大，10年间平均年销量只有800台。2010年被广汇收购后，当年销量2023台，2011年达到2926台。

郭发林认为变化的主要原因是广汇更舍得投入，对人力资源成本、市场宣传推广加大投入，才有了更高效的产出。现在销售冠军月销售近30台车，收入比收购前增长了3倍。

“以前员工积极性不高，抱怨也没多大，就是不出业绩。通过培训、提高待遇、改革经销方案，团队变得很有朝气。大家出来都是为了生存发展，因为多劳多得，业绩和士气自然就上去了。”郭发林说。

“积极性不高，抱怨也没多大”也许是大多数企业的员工精神面貌，广汇用制度激发每个人的积极性和潜力，以培训、激励、考核、淘汰双刃剑促使员工主动学习上进。

短短1小时的采访中，王震共提到5本书——《基业长青》、《从优秀到卓越》、《第五代领导人》、《拥抱你的客户》、《赢》，业余时间读书学习已经成为他的生活方式。

事实上这种学习精神是从广汇创始人开始的，王震还记得他加入广汇的第一天，董事会主席孙广信对他说：“你来自GE，杰克·韦尔奇的那本书我读了7遍。”

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